物业管理公司五种组织架构介绍物业管理公司组织架构图分析

  物业管理公司是专门从事物业管理与服务的服务性企业，它的组织机构的设置一定要保证具备这些功能，并有助于实现企业的服务宗旨。

  物业管理公司的管理、经营和服务活动都是依靠每一个人来实现的。因此，组织机构的设置要求每一位职员都能人尽其才，充分的发挥个人智慧。

  物业服务企业的组织架构主要是将物业项目内的工作任务、职责事项等加以分解，从而在明确管理层级与工作隶属关系的基础上，有效落实团队的组织规划事项。组织架构往往以设定组织架构图的方式加以表述。

  组织架构图是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，下面介绍常见的物业组织结构。

  ◆直线）架构图特点：该架构图的特点是不设部门职能结构，由直接领导人员全权负责。

  （4）架构图适合使用的范围：适合于规模较小、人员较少、服务事项较为简单的物业项目。

  （4）架构图适合使用的范围：相对较大的物业项目，且从事管理与服务的内容相对丰富。

  ◆直线）架构图特点：物业服务企业在内部设立了职能机构，但职能机构只是同等级别业务分支的参谋机构，职能部门可以就下级的业务机构（项目）进行业务指导，但无直接的领导权。

  （2）架构图优点：保留了对于职能层面的指导效能，并且克服了多重领导问题带来的缺陷。

  （3）架构图缺点：在职能层与管理层（主要指分支机构）之间协调存在着一定的难度。

  （1）架构图特点：事业部架构是一种分权制的组织形式。每个事业部具备独立的产品（服务）研发与市场拓展职能。由于得到了企业权力的分配，使事业部自身能够独立核算，自主经营。在事业部架构中，企业仅仅保留了战略决策、资金分配、重要人事任免等权力，因此，该架构具备了集中决策与分散经营的特点。

  （2）架构图优点：便于物业企业组织专业化服务（依据业态或服务类型），有利于企业高管摆脱日常事务性工作的干扰，通过专注于事业部的发展，着力培养经营团队，打造区域分支与功能分支，从而合力拓展市场。

  （3）架构图缺点：由于物业分支机构重叠，管理效率会相对降低，且由于是各个团队分散经营，在物业事业部之间容易滋生本位主义思想。

  （4）架构图适合使用的范围：事业部架构适用于管理规模大、经营领域广的物业服务集团。

  （2）架构图优点：有利于职能部门、任务组之间的交流沟通，组织架构本身十分利于任务的完成，具备良好的适应能力。

  （4）架構图适合使用的范围：适用于在物业企业内需要集中各方面专业技术人员来完成的工作项目。

  30余年来的发展，我国物业服务企业的组织规模与组织形式在市场规律、客户的真实需求、发展需要等多重因素的影响下，悄然发生着变化。

  深圳物业管理公司伴随着房地产的开发而出现，最初绝大多数都是项目公司，只是服务单一项目，其组织架构绝大多数都是直线制，这种设置可以在一定程度上完成责权统一，工作效率高，要求企业的领导有较高的综合管理能力，很多企业的初创期大都是这种组织形式，能够很好的满足客户的需求，管理反应迅速，企业能获得快速的发展。

  企业经过初创阶段进入成长阶段，企业管理项目的增加，直线制已经不能够满足企业的管理需求，直线职能制慢慢的出现。在公司层面既有人力资源部、财务部这样的综合职能部门，又有物业管理部、品质保证部等专业方面技术部门，虽发挥了职能部门的作用，减轻了领导的负担，但同时部门之间也就有了责权利的分割，部门间的横向配合出现推诿现象，信息沟通效率下降，职能部门对项目指手画脚行使职能权利的多，为项目解决实际问题的少，易出现对立情绪；基层作业组织缺乏必要的自主权，决策链长度增加，对客户的反应速度变慢，客户满意程度下降。这一阶段企业不再以经验来竞争，而是用专业能力来竞争，组织呈现智能型的管理特点，企业所有者部分授权给职能部分，使企业在有限的资源下做到尽可能创造更多的价值。

  随着企业管理规模的逐步扩大，某一区域或者某一城市的分公司慢慢的出现，原有的组织形式不足以满足企业的管理需求，事业部制组织架构和矩阵组织架构得到应用。一方面是满足了集中决策分散经营的真实的情况，另一方面也解决了市场之间的竞争和客户的真实需求多样化的问题。

  事业部制的组织实现了事业部的独立经营，事业部成为利润中心，能够灵活管理主动适应外部环境的变化，但是总部对于事业部的可控性下降，出现“将在外军命有所不受”的情况；事业部能够培养人才，但是总部却无法培养出优秀的经营管理人才，更多的人才从事业部输送到总部，从利润中心进入到成本中心，不再直接为公司创造利润；总部的存在无疑在企业中出现官僚化的倾向，机构臃肿人员冗余，管理更加僵化，总部的管理成本都会分摊到每一个项目，企业的利润率开始下降。

  当企业同时按多个维度实施管理时，矩阵结构就会形成。公司设专业的职能管理部门，根据项目的类型、区域分布设置不同的管理处，项目人员同时接受双重领导，形成纵横交错的管理形式。

  我国物业服务公司发展至今，一直朝着大而全的企业结构模式发展。长期以来，企业在不断的追求组织规模。然而随着专业公司的产生壮大、人力成本的日益增高，这种一味追求企业组织规模的做法已经不合时宜了。随信息时代的到来，压缩企业规模，划小核算单位，慢慢的变成了现代企业的一种时尚，正在受到企业界的推崇，企业组织架构将会逐步走向小型化。资产运营、委托生产、业务外包等已经为企业组织小型化提供了实现的条件。

  物业服务企业项目化的组织架构要有利于“按项目管理”的理念，将项目化思维渗透到企业所有的业务领域和流程中，使组织架构以管理节点为中心多向发展，从而使企业管理跨度伸缩自如，企业管理层级弱化乃至消失，最终使组织保持一种健康的状态。

  项目化管理模式的架构更加关注客户价值和流程，把工作划分为小规模的任务，将组织演化为以客户为中心、以经营为导向的网络状的组织结构。

  企业进入持续发展阶段，要求企业的治理结构更合理有效，企业的核心领导团队要团结高效，企业的激励、约束机制要健全。企业的规模达到某些特定的程度，不是一个人所能胜任的，要发挥集体的智慧和系统的力量，从而使企业保持一种最佳的状态。企业要善于培养和调动经理人的积极性和创造性，抢占企业在市场的领导者地位，而且企业要具備快速、主动适应市场的能力，引领行业发展和市场潮流。

  企业要解决好持续发展要实现项目化治理，实现企业的战略规划与员工的近期、远期利益相结合。目前，有的物业服务企业引进“合伙人管理”，其根本目的是创建一种“共创、共担、共赢、共享”的机制，激发各级员工的内在智慧与能力，为企业创造更多的价值。企业在经营层面要实现项目化经营，无论哪一项业务都不能出现亏损，只有这样才可以使企业的整体经营处于最佳状态。组织架构类似生物的骨骼，要适应外部经济环境的变化，一定要进行自我优化与调整，褪去官僚的作风、迟缓的行动，使企业充满敏捷性、适应力，以增加企业的活力。物业服务企业组织架构的形式必然要与企业的发展阶段相匹配，组织架构无论是超前还是落后于企业的发展阶段，都会影响公司发展的速度与效率。